Les bonnes mesures pour le bon contexte

Pratiques managériales : les bonnes mesures pour le bon contexte

Point 1 :  Innovation managériale ou management de l’innovation ?

Quand on ne peut pas changer les produits et le business model à court ou moyen terme, innover ou changer les processus internes peut-il être une première étape vers plus d’innovation ? Face à un business model en crise et à la concurrence à bas prix, l’entreprise doit passer pour sa survie, à des modes de fonctionnement alternatifs, ce qui conduit à plus d’innovation dans la proposition de ses services. Il faut avoir en place certains processus et une certaine culture de la liberté de parole et d’erreur pour pouvoir innover. Les modalités de prise de décision qui ne laissent pas participer ou ne permettent pas de collecter les avis peuvent être un frein à l’innovation.

Attention à ne pas confondre les idées et l’innovation. L’idée apporte un élément nouveau, et c'est avec la création de valeur que nous générons de l’innovation. Si la finalité des processus plus collaboratifs, responsabilisants et ouverts à la participation n’est pas l’innovation, cela peut tout de même en être une conséquence. Le droit à l’erreur et à l’initiative fait souvent partie de la culture des organisations innovantes. La prise de décision par avis et des formes de communication communautaires aident à partager les idées, les connaissances et contribuent à la stimulation créative.

Point 2 :  Des priorités distinctes selon la taille, par quels axes entamer la réflexion ?

Nous estimons que l’importance et la priorité d’application des cinq axes varient selon la taille de l’entreprise.

• Si la communication paraît une problématique moins centrale pour les entreprises de petite taille, il est important de bien diagnostiquer la réalité des échanges d’informations au sein d’entreprises de plus grosse taille. Cela est dû à la stratification croissante que la taille requiert et donc à la création de filtres managériaux ; 
• Le cadre semble prioritaire dans toute entreprise, toutes tailles confondues. Les moyens de développer cet axe seront, en revanche, différents selon que l’entreprise ait 10, 500 ou 1000 collaborateurs ;
• La délégation : il existe une centralisation des décisions, surtout dans les petites entreprises et les entreprises familiales. Travailler la délégation sera une des grandes priorités pour les PME de moins de 50 collaborateurs ; 
• La coopération dans une petite entreprise est une question de survie, mais pas dans les plus grandes sociétés. Néanmoins, créer un esprit d’équipe n’est pas à négliger dans les PME de moins de 50 collaborateurs où la peur du dirigeant-chef peut freiner l’expression libre des idées et la prise d’initiative ;
• Enfin, la posture managériale est certainement un axe de réflexion prioritaire toutes tailles confondues. Bien qu’un dirigeant soit déjà dans une posture chef d’orchestre, il faut s'assurer que les managers suivent l'exemple

Point 3 :  Des écueils à anticiper ; la mise en œuvre de nouvelles pratiques peut engendrer des résistances

La mise en pratique des axes soulèvera des obstacles et questionnements ; les écueils seront différents pour un dirigeant, un manager et un collaborateur. 

• La progressive responsabilisation du collaborateur pourra buter sur : le sentiment de ne pas être une source d’information pour les autres ; la résistance possible si le champ d’autonomie n’est pas bien défini ; la réticence à sortir du périmètre d’action et de fonction.
• L’adaptation au nouveau rôle et aux nouvelles pratiques pour le manager passera par des phases possibles : de rétention de l’information pour conserver du pouvoir ; de désengagement et hostilité face à la perte de pouvoir décisionnel ; de rétention des ressources pour les empêcher de participer à des groupes de travail transverses.
• Le passage au nouveau style de leadership par le dirigeant se heurtera : au manque de continuité dans les rituels de communication qui s’arrêtent à l’écriture du cadre ; au recul insuffisant sur la vision afin de pouvoir construire son histoire et trouver les bons éléments de langage pour savoir la raconter ; à la difficulté à identifier les champs de délégation   à l’effort nécessaire pour créer un esprit d’équipe et de leadership ; au manque d’intérêt pour le style de leadership « chef d’orchestre ».

Point 4 :  Mesurer l’impact des nouvelles pratiques

Comment s’assurer que les nouvelles pratiques apportent les changements souhaités ? Il est possible de suivre l’évolution des pratiques au travers de quelques questions à poser aux collaborateurs. Nous proposons notamment les questions suivantes : 

1. Les collaborateurs sont-ils en mesure de présenter la vision de l’entreprise et ses valeurs ? 
2. Il y a-t-il une réunion annuelle de tous les collaborateurs autour de la vision et de la stratégie ? Qui l’organise ?
3. Les collaborateurs sont-ils fiers de l’entreprise et recommanderaient-ils d’y travailler ?
4. Combien d’initiatives ont-elles été proposées par les collaborateurs ?
5. Y a-t-il des projets transverses au sein de l’entreprise ? Dans quels domaines ?
6. En tant que dirigeant, est-ce que j’interviens moins dans la prise de décision opérationnelle ?
7. Ai-je commencé des formations en communication ?

Si la thématique du renouveau managérial vous intéresse, nous vous recommandons de consulter les autres contenus de notre étude. Sinon, vous pouvez retrouver notre étude dans son intégralité directement depuis la barre de recherche de notre site Internet.